Hem » Human Factors » Anders Ellerstrand: Hanterar du organisationsproblem på rätt sätt?

Anders Ellerstrand: Hanterar du organisationsproblem på rätt sätt?

Att skilja orden ”komplicerad” och ”komplex” åt är inte helt enkelt. Det som är komplicerat är svårt att förstå sig på men det går om man har tillräcklig kunskap och det är möjligt att förutse hur ett komplicerat system kommer att fungera i olika situationer. Ett exempel skulle kunna vara en motor i en bil, eller varför inte ett flygplan.

Det som är komplext går emellertid inte att helt förstå eller förklara även om man har mycket god kunskap. Ett komplext system agerar inte bara utifrån sina beståndsdelar utan har egenskaper som växer fram då delarna samverkar. Det betyder bl.a. att det inte går att helt förutsäga hur det kommer att bete sig. Exempel är biologiska system och ibland säger man att så fort man tar med människor i ett system så blir det komplext.

Det här betyder att problem som uppstår i ett komplext system inte kan hanteras på samma sätt som ett problem i ett komplicerat system. Detta är en grund för ett ramverk som kallas Cynefin som är skapat av Dave Snowden. Han har bl.a. jobbat många år för IBM men också grundat ”Cognitive Edge” baserat på just Cynefin. Här gör jag ett försök att kort beskriva konceptet. (Vi har haft uppe Cynefin här tidigare – länk)

Cynefin (uttalas kanevin, med betoning på ”e”), är walesiska och betyder ungefär livsmiljö. Det handlar om en struktur som kan stödja analys, beslutsfattande, projektledning osv. i en organisation. Den hjälper beslutsfattare att välja arbetssätt utifrån situation.

Cynefin beskriver olika domäner som syns i bilden ovan.

De två första domänerna är båda ordnade system, dvs de har samband mellan orsak och verkan och man kan förutse hur de kommer att fungera.

1. Ett enkelt system går att förstå av de allra flesta. Här finns ett tydligt samband mellan orsak och verkan. Det finns ett optimalt sätt att agera på – vi söker ”best practice”. Här fungerar processer utmärkt – vi hanterar liknande uppgifter på samma sätt varje gång. Då vi uppfattar ett problem kan vi kategorisera det och bestämma hur det ska åtgärdas. Vi uppfattar – kategoriserar – reagerar.

2. Ett komplicerat system har fortfarande ett samband mellan orsak och verkan men det kan vara svårt att se och förstå. Då vi uppfattar att vi har problem måste detta analyseras och för det behövs experter. Det finns inte en självklart bästa lösning utan flera – vi söker en som är tillräckligt bra. Vi uppfattar – analyserar – reagerar.

3. Ett komplext system har är inte förutsägbart utan effekterna av händelser är ”framväxande”. Sambandet mellan orsak och verkan är bara synligt i efterhand. Verkan är inte förutsägbar utan framväxande. Det betyder att problem inte har någon självklar lösning eftersom vi inte kan förutse effekten. Vi får istället prova oss fram, göra tester. Om det faller väl ut kan vi förstärka och gå vidare, annars får vi dämpa och prova något annat. Det betyder att då vi går in och förändrar bör ha förberett strategier för att såväl fortsätta som att t.ex. kunna backa tillbaka. Ett komplext system är inte lämpat för alltför central styrning, istället behövs nätverk med god kommunikation. Vi sonderar – uppfattar – reagerar.

4. Ett kaotiskt system ger ingen möjlighet att fastställa samband mellan orsak och verkan. Man kan välja att befinna sig här för innovation men hamnar man här oavsiktligt krävs snabba åtgärder för att stabilisera situationen. Allt vi gör här är oprövat och oförutsägbart. Vi agerar – uppfattar – reagerar.

I mitten av bilden ovanför finns ett gult fält – det är ”oordning”. Det symboliserar att vi ofta inte är på det klara med i vilken domän vi befinner oss. Enligt Snowden har vi en tendens att tolka situationen utifrån våra erfarenheter och utifrån hur vi är mest bekväma att agera:

• Har du erfarenhet av enkla (byråkratiska) system tenderar du att se problem som brister i processer.

• Är du ämnesexpert ser du problem som resursbrist som gör att analysen är otillräcklig.

• Har du erfarenhet av komplexa system tenderar du att samla arbetsgrupper i hopp om att någon ska komma på en lösning.

• Uppfattar du kaos vill du ha en befälhavare som kan beordra alla utan att bli ifrågasatt.

Med kunskap om Cynefin får du en ökad möjlighet att förstå i vilken domän ett problem hör hemma:
• Detta är komplext – hur kan vi prova oss fram?
• Detta är komplicerat – vilken expert behöver vi nu?

Slutligen betonar Snowden att gränserna mellan domäner innebär gradvisa övergångar – men med ett viktigt undantag! Ytan mellan enkelt och kaotiskt är en avsats. Om du tror att ditt system är enkelt och välordnat, om du tror på dina egna ”myter” eller om du tror att tidigare framgång gör dig osårbar – ja, då förflyttar du dig till en slags självbelåten zon nära gränsen mellan den enkla och den kaotiska domänen där du kan falla ”över kanten” in i en kris. Att ta sig ur detta är svårt och blir gärna kostsamt.

Snowdens slutsats är att man bör försöka hantera sitt system inom de komplicerade och komplexa domänerna.

Titta gärna på YouTube:

Själv tycker jag Cynefin är lite svårt att helt förstå men samtidigt intressant och fascinerande. Det arrangeras regelbundet konferenser kring Cynefin och jag hoppas få möjlighet att besöka en sådan snart för att lära mig mer.


Lämna en kommentar

E-postadressen publiceras inte. Obligatoriska fält är märkta *

Denna webbplats använder Akismet för att minska skräppost. Lär dig hur din kommentardata bearbetas.