Home » Articles posted by Nicklas Dahlstrom (Page 53)
Author Archives: Nicklas Dahlstrom
ICAO vill ha globalt register för drönare – är det verkligen möjligt?
Med allt fler drönare i luften, som tar hand över tidigare arbetsuppgifter eller tar sig an nya (länk och länk), och än fler på väg så börjar allt fler frågor kring koordingering, kontroll och olika jutridiska aspekter komma upp (se länk till tidigare inlägg här och här). Enligt Reuters (länk till artikel nedan) har detta år FNs flygorgan ICAO börjat fundera på om det kan finnas anledning att utöva lite kontroll på tillväxten av drönare, innan eventuella problem uppstår.
ICAO har tagit upp diskussionen om ett globalt register för drönare kan behövas. Tanken är att detta skulle underlätta identifiering av drönare, bidra till utveckling av standards för både utrustning och hur de används samt på sikt minska risken för konfilkter mellan drönare och annan flygtrafik. Liknande nationella register för drönare har diskuterats i många länder och införts i några. Kanada införde ett sådant register 2016 för drönare med en vikt över 250 gram, Irland likaså för vikt över 1 kilogram. Det ska dock noteras att i USA så stämdes FAA när de försökte införa ett register och detta initiativ stoppades.
Frågan är hur realistiskt detta förslag är med tanke på att drönare fortfarande är ett område med snabb utveckling av teknik och användning. Man ska kanske då påminna sig om hur många som sade att det är omöjligt att reglera internet, men utvecklingen har visat att det finns en del länder som lyckats med detta (t.ex. Kina). De metoder som har krävts för att lyckas är dock kanske inte sådana som skulle fungera i mer fria och öppna samhällen. Eftersom artikeln är lite gammal kan utvecklingen ha gått vidare inom detta område men det finns inte mycket i form av nyheter eller artiklar som tyder på detta. Det är bara att försöka fortsätta att följa hur det gåt med drönare och balansen mellan frihet och reglering av drönarverksamhet.
Länk till artikel:
U.N. aviation agency to call for global drone registry
Uppföljning – hur gick det för Level? Jo, tack bra, med Paris som nästa bas.
TFHS-bloggen har tidigare i år tagit upp det nya flygbolaget Level, tillhörande den Brtitish Airways ledda gruppen IAG (länk). Inläggen om Level handlade både om nyfikenheten på ett nytt flygbolag (länk), trender avseende long-haul/low-cost (länk) och de inre spänningar som kan finnas i företagsgrupper med både traditionella flygbolag och nya lågprisbolag inom samma grupp (länk).
Uppenbarligen har det gått bra för Level sedan starten, annars hade knappast en expansion planerats. Att nästa bas nu hamnar i Paris blir en direkt utmaning för Air France och speciellt för dess egen nya long-haul/lov-cost projekt Joon (länk). Valet av plats för den nya basen stod mellan Rom och Paris, men blev det senare alternativet.
Planen är att erbjuda låga priser för längre flygningar, som till exempel Paris till New York för 129 Euro enkel resa, samt endast 99 Euro för destinationer som Montreal, Guadeloupe och Martinique. Detta kommer att ske från flygplatsen Orly, alltså inte från Paris huvudflygplats Charles de Gaulle. IAGs högste chef Willie Walsh, tidigare chef för British Airways, har sagt “We believe long-haul, low-cost routes can be profitable”. Med detta uttalande är det uppenbart att IAG positionerar Level som deras egen utmanare till andra traditonella bolags långtflygande lågprisprojekt, som t.ex. Eurowings och Joon, men även som konkurrent till mer renodlade long-haul/low-cost bolag som Norwegian.
Med detta steg ser vi alltså fortsättningen på den enskilda fråga som vi kanske följt mest här på TFHS-bloggen – den om expansionen av long-haul/low-cost och dess konsekvenser för de traditionella bolagen. Att detta också visat sig vara en av de allra viktigaste utvecklingarna av flygindustrin på senare tid innebär att vi säkerligen kommer att fokusera en hel del uppmärksamhet på den även under kommande år här på bloggen.
Länk till artikel:
IAG Is Bringing Discount Airline Level to Paris
Gästinlägg: Uppföljning om NATO Airlift av Fredric Ericson
Anders Ellerstrands inlägg nyligen om en presentation om NATO Airlift (länk) och hur de hanterar säkerhetsfrågor följdes upp av en kommentar från Fredrik Ericson, pilot i Försvarsmakten med egen erfarenhet av denan verksamhet. Kommentaren var så intressant och välskriven att jag bad Fredric om tillåtelse att lägga upp den som ett inlägg. Vi ser gärna mer inlägg om miltärt flyg på bloggen, inte minst eftersom säkerhetsfrågor och många andra aspekter är lika relevanta för civil- och miltärflyg. Jag hoppas att Fredrics inlägg kan insipirera andra till att bidra med fler inlägg om miltär flygverksamhet och industri.
Tack för Anders Ellerstrands intressanta rapport från ISCS om NATO Airlift Management Programme (NAMP).
Jag tjänstgjorde under åren 2011-2015 som pilot och 2013-2015 tillika som Chief of Flight Safety på Heavy Airlift Wing (HAW). Med dessa erfarenheter som utgångspunkt vill jag gärna ge ett perspektiv som inte framgår av den intressanta artikeln.
NAMP är den organisation i NATO som förenklat hanterar det administrativa runt C-17 verksamheten. Operatör är HAW, i ett samarbete mellan 12 länder som en form av pooling and sharing. Detta är ingen NATO organisation.
Sverige är medlem och näst största partner i samarbetet efter USA. Med de tre C-17 Globemaster som är stationerade i Pápa Ungern genomförs uppdrag på beställning av respektive nation. Besättningarna består som regel alltid av blandade nationaliteter och således flyger alla besättningsmedlemmar i stort sett alla olika typer av uppdrag. Därför flyger svensk personal från Försvarsmakten även andra länders uppdrag, inkluderande till konfliktområden av olika slag.
Den operativa manual som används är i stort en kopia på US Air Force motsvarande manual. Detta regelverk är sedan godkänt av den Ungerska (EASA) luftfartsmyndigheten då flygplanen flygs flaggade som Ungerska statsluftfartyg.
Det som är mycket speciellt är att man tillåter en 18 timmars crew duty period och en tid på 24:45 vid augumenterad besättning (en extra pilot), således högt över vad EASA FTL (Flight Time Limitations) medger. I uppdragens natur ligger givetvis flygningar för att stödja i kris och konflikt, sm evakuering av människor eller medicinsk evakuering av skadade. Då anses man kunna ha så långa arbetsdagar eftersom nyttan kan anses vara större än risken.
Nu tillämpas dessa långa dagar mer som regel än undantag utan att särskild anledning föreligger, förutom att det utgör ett effektivt av begränsade resurser. Inte ens flygbolag med ultra long-haul och dubbel besättning tillåts vad jag vet flyga så långa perioder då de FTL regler sm finns bygger på vetenskap om trötthet/fatigue och där risken anses bli för stor.
På HAW fanns i vart fall fram till 2015 inget Fatigue Risk Management System värt namnet implementerat. Ett FRMS är normalt en del i ett större Safety Management System. Det är däför glädjande att NAMP presenterar sitt synsätt på Risk Management genom den intressanta varianten på Reasons modell. Detta tycks vara en utveckling av det system som tillämpades tidigare. Tidigare identifierades riskerna, bland annat långa dagar och personalens upplevda trötthet/fatigue i ett liknande färgkodsystem. Att riskerna identifieras är i sig bra men en mycket hög risk accepteras i den militära organisationsstrukturen inom HAW och leder sällan till någon omplanering.
Ombasering med landning (i bland även start) efter cirka 20 timmar utan kritisk last är förekommande. Ett sätt att motverka fatigue är att man tillåter medicinsk sömnhjälp ordinerat av flygläkare innan vila för nästa flygning. Detta är förekommande men används förhoppningsvis allt mer sällan, även om det är godkänt av den ungerska luftartsmyndigheten. NAMPs digitala modell som presenterades är ett steg framåt inom organisationens Risk Management men frågan är om det avhjälper tröttheten hos callsign Bartok (BRK) besättningars långa dagar i det gemensamma luftrummet.
EasyJet vill anställa kvinnliga piloter, men var ska de hitta dem?
TFHS-bloggen har i flera tidigare inlägg tagit upp kvinnliga piloter, både avseende hur många det finns (länk), forskning om dem (länk) och hur de kan vara nyckeln till flygindustrins framtid (länk). Men det var ett tag sedan så det var bra att bli påmind om detta av en artikel på Bloomberg som tar upp Easyjets ambitioner att anställa fler kvinnliga piloter (länk till artikel nedan).
För två år sedan startade Easyjet sitt *Amy Johnson Initiative”, döpt efter en brittisk flygpionjär på trettiotalet som var den första kvinnliga piloten som flög ensam från Storbritannien till Australien samt dessutom slog flera andra rekord i långa flygningar (bild ovan). Målet var att fördubbla andelen kvinnor bland de nya piloter som rekryteras till bolaget från 6% till 12%. Genom att lyckas rekrytera 33 kvinnliga piloter under första året så uppnådde man sitt mål och höjde ribban till 20% år 2020.
Bloomberg skriver nu om att Easyjet har tvingats försvara sig avseende att medellönen i företaget är 50% högre för män än för kvinnor. Till försvar har man sagt att detta beror på att bland de relativt högt betalade piloterna finns det allt för få kvinnor (medan den mindre välbetalda kabinpersonalen antagligen är kvinnodominerad). Easyjet har helt korrekt pekat på att detta är ett problem för hela flygindustrin, men det eftersom höste chefen i Easyjet är en kvinna, Carolyn McCall, så företaget säkert att de har högre ambitioner än andra flygbolag.
Antalet kvinnliga piloter i USA ökade stadigt från sextiotalets siffra på under en procent fram till straxt under sex procent 2010, men där har det stannat sedan dess. Som tidigare tagits upp på bloggen så finns det flera olika möjliga förklaringar till att så få piloter är kvinnor, men ingen som ensam kan förklara situationen.
Bloomberg pekar också på att flygindustrin som helhet har skeva fördelningar mellan kvinnor och män inom flera yrken. Oavsett vilken förklaring som kan var rimlig så är och förblir det en av flygindustrins stora utmaningar att göra något åt den nuvarandes situationen. Förhoppningsvis kan ICAOs program “Next Generation of Aviation Progessionals (NGAP)” (länk) bidra till detta, men initiativ från alla i flygindustrin kommer att krävas för att det ska bli mer än en marginell förändring.
Sett i detta perspektiv finns det anledning att stötta Easyjets initiativ och fortsätta att både följa, försöka förstå och förespråka olika lösningar för hur fler kvinnor kan välkomnas till flygindustrin som piloter, ingenjörer, flygledare, liksom i alla andra roller där de behövs för att en växande global industri ska kunna fortsätta att växa.
Länk till artikel:
EasyJet is hiring women pilots – good luck with finding some
Ont om piloter till jul för American Airlines på grund av datorproblem … eller?
American Airlines har meddelade förra veckan att man hade problem med att planera piloter för alla sina flygningar i December, och detta på grund av ett problem i programvaran för planering av piloter. Det var webbsajten airwise.com som rapporterade om dessa problem (länk nedan). Denna nyhet kändes dock märkligt bekant i förhållande till en del andra nyheter från tidigare i år.
Enligt officiella uppgifter från American Airlines så handlade det om ett datorproblem som gett för många piloter ledigt över jul och lämnat allt för få att flyga över den intensiva resesäsongen. Man uppgav att man arbetade med att finna möjligheter att hantera problemen, till exempel genon att erbjuda piloter som redan tilldelats ledighet högre betalning om de istället flyger i December. Som det ser ut har problemen också lösts, så den gryende krisen från förra veckan verkar redan över.
Denna situation leder tankarna till Ryanairs stora problem tidigare detta år, då de först talade om rosteringproblem och för mycket semester planerats för bolagets piloter. Efter några dagar visade det sig dock attt det handlade om pilotbrist, om än att företaget inte ville erkänna det (värt att notera att TFHS-bloggen var tidigt ute med dessa uppgifter, se länkar här och här).
Om det verkligen var ett datorproblem eller pilotbrist, eller en kombination, som låg bakom American Airlines problem med planeringen för december kan vara svårt att avgöra. Men personligen har jag lika svårt att tro helt och endast på den officiella förklaringen i detta fall, liksom i fallet med Ryanair. Att det generellt är svårt för många flygbolag att hitta piloter just nu är mer sant än någonsin tidigare (då ofta pilotbrist har varit något av önsketänkande från piloter och fackföreningar). Att inte detta skulle påverka American Airlines också är osannolikt, men situationen kan ju ha förvärrats av mindre god planering för december, kanske baserad på tidigare år med mindre verksamhet och fler piloter. Vi får väl se hur det går i december och framöver för flygbolagen och dess rekrytering av nya piloter, kanske blir det fler flygbolag som kommer att ha datorproblem som orsak till att det inte finns piloter nog för att planera för alla flygningar.
Länk till artikel:
American Flags Pilot Shortage For December Flights
Vad CRM är och inte är – dags att gå vidare
Crew Resource Management (CRM) är den praktiska tillämpningen an Human Factors i den civila flygindustrin för piloter och kabinpersonal. Human Factors (HF) är ett tvärvetenskapligt forskningsområde med fokus på människans prestation i ett sociologi-tekniskt system som samtidigt försöker vara säkert och effektivt. Det finns många andra definitioner på nåde CRM och HF och att diskutera vilken som är bäst eller ens bättre än andra är inte avsikten med detta inlägg.
Human Factors har i olika former en historia som kan spåras ända tillbaka till flygets barndom, när man i de första flygstridskrafterna i olika länder försökte välja ut de som var mest lämpade att bli piloter. Efter andra världskriget har detta forskningsområde fått allt mer inflytande på design av flygplan och därefter allt mer betydelse för den operationella verksamheten. Efter ett antal större olyckor under sjuttiotalet blev HF också verklighet för piloter i form av CRM träning.
Motståndet var inledningsvis och ganska länge stort när CRM introducerades. Erfarna kaptener fann ofta introduktionen av begrepp från psykologi och fokus på samarbete som konfronterande mot deras auktoritet eller bara ointressant. Än idag lever tyvärr en del av dessa attityder kvar hos “old and crusty” kaptener, om än att yngre generationer av piloter helt och hållet tagit till sig att utan god kunskap och förmåga avseende CRM kan man inte vara en bra pilot (under förutsättning att man inte tycker situationer som i bilden nedan är önskvärda – och de har inträffat).
Med en sådan lång och positiv (om än delvis långsam) utveckling finns det inte mycket att klaga på. Men Det är dags att rensa lite kring hur en minoritet av piloter fortfarande pratar om CRM, även om det oftast inte är med någon mindre god avsikt.
Jag tänker hör på begrepp som att “Det får inte bli för mycket CRM”, “Ibland måste man lägga CRM åt sidan” o.s.v. Det vill säga en helt och hållet felaktig förståelse av vad CRM är och handlar om. Cockpit gradient är ett gammalt och väletablerat CRM begrepp som talar om att det inte ska vara för stort avstånd mellan kanptenens auktoritet och styrmannen, men det görs också helt klart att ett allt för litet avstånd heller inte är önskvärt. Detta kommer från HF forskning och det finns ingen tvekan om att en kapten både bör kunna samarbeta och ta ledningen i situationer som kräver det. Det kan inte finnas för mycket CRM i något sammanhang, like lite som det kan finnas för mycket kompetens i att hantera ett flygplan eller någon annan kunskap och förmåga av värde för en pilot.
Vi vet att CRM fungerar och har gjort flygindustrin säkrare. En pilot som inte är bra på CRM är en farlig pilot. Om detta finns inget att diskutera. Det är nu dags att ta steget att sluta prata om CRM som något som har att göra med att vara trevlig eller snäll – det har det aldrig handlat om och är bara en missuppfattning. Låt oss tillsammans stoppa och rätta de som ännu inte har förstått detta, det är viktigt för att kunna fortsätta utvecklingen av HF/CRM och därmed fortsätt utveckla flygsäkerheten.
Simon Ericson: Snowflake – SAS lågprisflyg som smälte innan det blev kallt
Lågprisflygbolagen har skapat ett kallare klimat i flygbranschen med hårdare konkurrens och snålblåst för de traditionella fullkostnadsflygbolagen. Svaret på lågprisflygbolagens framgång från fullkostnadsflygbolagen är att ha egna lågprisflygbolag inom koncernen, men SAS lågprisflygbolag, Snowflake hann smälta innan temperaturen för fullkostnadsbolagen slagit om till blått.
SAS lanserade sitt nya lågpriskoncept, som haft arbetsnamnet SAS Light, under 2003 med namnet Snowflake. Konceptet med Snowflake gick ut på att flyga till soldestinationer runt Medelhavet från Köpenhamn och Stockholm. Vid lanseringen och första flygningen den 30 mars 2003 för Snowflake överförde SAS fyra Boeing 737-800 flygplan till det nya virtuella lågprisflygbolaget med två flygplan vardera till Köpenhamn och Stockholm. Från Stockholm flög Snowflake som mest till 18 destinationer och från Köpenhamn 13.
Till sommartidtabellen 2004 startade man, trots en mycket låg kabinfaktor på 40 procent på bolagets flygningar under maj månad samma år, flygningar till ytterligare sju destinationer från Stockholm och Kastrup fick fem nya destinationer med Snowflake. För att kunna genomföra flygprogrammet med de nya destinationerna valde SAS att överföra ytterligare två flygplan till Snowflake. Det blev den ikoniska McDonnell Douglas MD-82 som kom in för att komplettera de Boeing flygplan som Snowflake hade till sitt förfogande.
Till vintern 2004/2005 planerade man därför att endast flyga till fem destinationer från de båda baserna och kabinfaktorn steg igen under sommaren 2005 till 80 procent. Men trots en stigande kabinfaktor annonserade SAS att man skulle lägga ned sitt lågprisflygbolag Snowflake i samband med vintertidtabellens start den 30 oktober 2004. De flygningar som Snowflake var ansvariga för togs över av SAS själva och lågprisprojektet var över. Men varför lyckades inte SAS med sitt lågpriskoncept som idag fungerar framgångsrikt hos bolag som Lufthansa – Eurowings och Air France/KLM – Transavia?
En stor anledning var att Snowflake i sig inte var ett riktigt flygbolag, utan ett virtuellt flygbolag. Detta innebar att SAS själva fortfarande utförde flygningarna och med det använde sig av sin egen personal som hade samma löner som tidigare vilket inte gav samma effekt på kostnaderna som till exempel dagens Eurowings gör jämfört med Lufthansa. Dessutom flög man med en liten flygplansflotta, främst fyra flygplan, vilket är för litet för att få ekonomi i det hela och den så kallade “stordriftsfördelen” uteblev.
Dock lyckades Snowflake med att få ner delar av kostnaderna jämfört med “mainline” SAS genom att besättningarna och flygplanen alltid återvände till hemmabasen på kvällen. Detta är typiskt för lågprisflygbolagen för att undvika onödiga övernattningskostnader för besättningar och även för att slippa extra underhållskostnader samt flygplatsavgifter på “borta-flygplatser”, vilket kan vara dyrare än de avgifter man har på hemmabasen. Att Snowflake till en början bara flög med en flygplanstyp, Boeing 737-800, bidrog också till lägre kostnader jämfört med SAS. SAS flyger med flera olika flygplanstyper i sin flotta vilket bidrar till högre kostnader, till exempel genom mer utbildningskostnader.
Tyvärr för SAS del hann Snowflake smälta bort innan det blev tillräckligt kallt i flygbranschen för fullkostnadsflygbolagen, och med det nästan nödvändigt för dem att ha ett eget lågprisflygbolag. Det är dock tveksamt om Snowflake överlevt i dagens tuffa konkurrens med sina höga SAS-löner för personalen, då dagens biljettpriser aldrig varit lägre.
Stora ambitioner och planer – Senegals nya flygplats öppnad (äntligen)
TFHS-bloggen är intresserad av breda och långa perspektiv, mer än av dagshändelser, och allra mest om dessa går att förena. Afrikas växande flygindustri har tidigare tagits upp, bland annat Ghanas ambitioner (länk), men även Kenya (länk) och Afrika i allmänhet (länk och länk).
Detta inlägg fokuseras på Senegal och dess nyöppnade Blaise Diagne flygplats, vilken CNN (länk nedan) har rapporterat om. Kostnaden för flygplatsen har varit 575 miljoner US dollar och projektet har pågått i tio år, långt längre än planerat. Avsikten är att flygplatsen ska bli en hubb för flygtrafik i Västafrika, samma ambition som Ghana nyligen redovisade med sin satsning på den egna flygindustrin.
Senegal är ett land med 16 miljoner invånare på en yta av straxt under 200 000 kvadratkilometer. I det senaste valet 2012 var det oroligt, men en fredlig överföring av makten till en ny president genomfördes, vilket var oerhört positivt då detta inte är så vanligt som det borde vara på kontinenten. Senegals största handelspartner är märkligt nog Indien, och tyvärr är en av de mer kända ekonomiska förhållandena det rovfiske som bedrivs utanför landets kust. Lovande aspekter finns dock, som en hög grad av tillgänglighet till internet, men också stor arbetslöshet, ungdomsbrottslighet och drogproblem.
En annan avsikt är att få till mer ekonomisk verksamhet utanför huvudstaden Dakar, som redan står för 55% av BNP för landet. Den nya flygplatsen har därför lagts 40 km utanför huvudstaden och kring den ska byggas upp en “Airport city” med industriell, logistisk och annan verksamhet. Liksom för Ghana så är det bara att önska lycka till med ambitionerna och hoppas att de leder till den positiva utveckling som man hoppas på.
Länk till artikel:
Senegal’s new $575 million airport opens after 10-year saga
Första klass – snart bara ett minne från svunna tider?
Det talas ibland i artiklar om flygindustrin om “the Golden Age of Flying”, med referens till det som visas i bilden ovan. Det handlar om en tid då folk tog på sina bästa kläder för att flyga och lyx var det normala, men också om en tid då väldigt få hade råd att flyga. Det man ofta inte säger är att det var en tid då bara det tunna översta skiktet i samhället fick uppleva denna “Golden Age”.
I en artikel på Bloomberg (länk nedan) tar man upp att sådan lyx som under “the Golden Age” både finns kvar och har utvecklats vidare, senast med initiativ från både Singapore (se ovan) och Emirates (nedan) med nya och makalöst lyxiga sviter i första klass. Men man tar även upp att första klass är en krympande sektor av flygindustrin.
I artikeln påpekas att innan avregleringen av flygmarknaden, först i USA på slutet av sjuttiotalet, var lyx det normala. Med mer konkurrens om passagerare så blev fria uppgraderingar till första klass ett konkurrensvapen, men ledde till att inkomsterna från denna klass minskade. Lösningen var att skapa Business class, med lagom lyx till mindre pris. Det som har hänt sedan dess är att Business class har blivit allt lyxigare och börjat äta sig in i första klass (vilket i andra änden skapat utrymme för en premium ekonomiklass).
Flera flygbolag har tagit bort första klass på de flesta av sina flygningar och minskat antalet säten på andra. Även stora flygbolag erbjuder ofta första klass endast på längre flygningar. Dessutom är priserna på biljetter i första klass i en kategori som gör att de som kan betala kan likaväl ha råd med ett eget flygplan eller i alla fall att chartra ett. Så även från detta håll hamnar första klass i trångmål. Om första klass försvinner allt mer är det knappast något att sörja, i alla fall inte för oss alla som i vilket fall som helst aldrig hade fått uppleva denna kvarleva från “the Golden Age of Flying”.
Länk till artikel:
The Death of First Class
Anders Ellerstrand: Rapport fran ICSC – Del 6: Cengiz Turkoglu
Turkoglu har en bakgrund som ingenjör i flygbranschen och är nu Course Director MSc Airworthiness vid ”Cranfield Safety and Accident Investigation Centre”. Han är också vice ordförande för UK Flight Safety Committee.
Turkoglu höll en föreläsning i ett rasande tempo och bläddrade igenom mängder av PowerPoint-bilder. Jag kommer så småningom att få se alla bilder men här tänkte jag bara lyfta fram ett par saker jag snappade upp.
Turkoglu vill etablera ett begrepp; ”Risk Culture” som en beståndsdel i ”Safety Culture”. Han har en websida där man kan läsa mer: http://riskculture.org/
Han pratade bl.a. om möjligheten att förutse olyckor och menade att möjligheterna varierar:
• För miljöer med en risk på 10¯³ kommer nästa olycka att vara en upprepning av de tidigare
• För miljöer med en risk på mellan 10¯³ och 10¯⁵ kommer nästa olycka vara kombinationer av existerande olyckor och incidenter
• För miljöer med en risk som är mindre än 10¯⁵ kommer nästa olycka att vara okänd. Den kan ha inslag av tidigare incidenter som då bedömts som harmlösa.
Han pratade också om de många exempel som finns i nutidshistoria med välskötta företag som har långa perioder av imponerande säkerhetsstatistik och som uppmärksammats med priser och utmärkelser för att därefter råka ut för en katastrof.
Turkoglu påpekade att vi självklart måste fortsätta att skapa intelligenta regelverk och följa dessa, vi måste fortsätta samla data från våra operationer och lära av dessa men vår möjlighet att förutse framtiden baserat på tidigare erfarenheter är begränsad.
Han refererade till en rapport av ”Future Sky Safety” (som är ett forskningsprojekt inom EU:s Horizon 2020) där man hade intervjuat 7239 piloter. Av dessa angav 7,39 % (över 500 piloter!) att de i sitt jobb tvingas ta risker som gör dem obekväma med hänsyn till flygsäkerheten. Tyvärr ger undersökningen några detaljer kring vad det handlar om rent konkret.Turkoglu menar att vi behöver lära oss mer om dessa risker för att kunna hantera dem.
Med detta avslutar jag min rapportering från mitt deltagande i 2nd International Cross-Industry Safety Conference” i Amsterdam 2-3 november. Jag har berättat kort om vad 6 av totalt 24 föreläsare tog upp. Därutöver fanns det sex posters med ytterligare presentationer. Det var givande dagar och jag hoppas få möjlighet att besöka konferensen även nästa år.
Recent Comments