Home » 2021

Yearly Archives: 2021

More direct flights between India and the US may disrupt big hubs

The large population and growing economy of India has in recent years become increasingly important for thw world economy as well as for the aviation industry. Indian expats around the world and especially in the United States have become important passenger flows for large airline hubs in the Middle East and Asia. However, the question has for long been when there will be more direct flights from India to distant destinations – and when this happens, what will then happen to the big hubs who have benefitted from the growing passenger flows in and out from India?

A recent article in Times of India (link below) has brought up this issue. This time it is related to the airline Vistara, a joint venture between Tata and Singapore Airlines. The airline has announced that it may adapt a few of its remaining B787s on order for direct flights to North America. At this point it is only Air India that performs direct flights to the U.S. and the old “Maharaja” (the name of the mascot for Air India) has been in a problematic state for many years. The Indian government has in recent years tried to find a buyer for the airline, but there has been no bidders (among other reasons this has been due to that a deal has included taking over the airlines debt, required protections for staff etc.).

Acoording to the article the market has changed partly due to COVID-19, which has prompted a need for direct flights rather than via hubs that may complicate transfers and require extra doumentation. This may coincide with a growing demand for direct flights on the Indian market and airlines in India will surely see opportunity in trying to meet this demand. As of last year Air India operated eight flights from India to the US (5 from Delhi, 2 from Mumbai and 1 from Bangalore), United operated two flights and Delta one. As the industry will return to growth when the pandemic fades away there certainly seem to be room for more airlines to compete on this market, especially given that there is no competition from any other Indian airline in the current setup.

All of this may be the start of a trend that will grow in coming years. Countries in Asia with a growing economy and a developing airline industry may see passenger flows that support direct flights to more far away destinations. Another current example is Bamboo Airways aiming to fly direct between Vietnam and Europe with a long haul – low cost offering (link). The question will however remain if there will be airlines that can capitalise on this by offering a competitive experience in terms of aircraft, service and price. Although many passengers may prefer direct flights these may always be limited to a few major destinations. The competitive advantages of the large hubs may thus still provide an attractive option. The development in India can point towards where this specific aspect of the battle between hubs and point-to-point will go in times ahead.

Link to article:
Vistara eyes non-stop US flights: May tweak remaining three Dreamliners on order

Anders Ellerstrand: Problemlösning Del 4 – Hur kan vi lösa problem i komplexa system?

I tre tidigare avsnitt (länk, länk och länk) har jag beskrivit hur vi helt intuitivt agerar för att lösa problem och hur detta oftast fungerar bra i enkla (jag använde en cykel med punktering som exempel) och komplicerade system (jag använde en bil med motorproblem som exempel) men att det inte fungerar på samma sätt i komplexa system (jag använde en flygtrafikledningscentral med flera separationsunderskridanden som exempel).

I detta avsnitt ska vi se på om det finns andra sätt att lösa problem som kan fungera bättre för komplexa system. Jag börjar med Dave Snowden, mannen bakom ramverket Cynefin (länk). Snowden menar att i komplexa system vet vi aldrig säkert vad våra åtgärder får för effekt. Varje gång vi agerar är det som att vi gör ett experiment. Det betyder att vi hela tiden måste vara beredd på att våra åtgärder kan få resultat som är mer positiva eller mer negativa än vi tänkt oss. Vi måste vara förberedda på båda möjligheterna.

Får vi negativt resultat måste vi ha möjlighet att ”dämpa” effekten. Det kan betyda att avbryta förändringen eller att återgå till ett tidigare läge. Med ett positivt resultat kan vi gå vidare och kanske utöka. Det här liknar de ”micro experiments” som bl.a. Robert de Boer förespråkar. Vi kan läsa om ett sådant exempel då man genomförde förändringar i ett företag som arbetar med flygplansunderhåll – länk.

Snowden menar också att våra traditionella stora förändringsprojekt är dömda att misslyckas. I ett Twitter-inlägg nyligen skrev han:
“The single most fundamental error of the last three decades is to try and design an idealised future state rather than working the evolutionary potential of the here and now, the adjacent possibles – it is impossible to gain consensus in the former, easier in the latter.”

Jag ser detta som en konsekvens av just hur komplexa system fungerar och om att det är omöjligt att förutse effekten av de åtgärder vi sätter in. Ändå hör vi återkommande om beskrivningar av hur vi önskar se framtiden och om stora projekt som ska åstadkomma detta. Snowden verkar istället vilja att vi observerar hur vår verklighet ser ut och vart den är på väg. Den utvecklingen kan vi sedan försiktigt påverka i önskad riktning. Snowden pratar ofta om ”nudging”, ett begrepp som blev populärt genom en bok som kom ut 2008; “Nudge: Improving Decisions about Health, Wealth, and Happiness” av Richard H. Thaler (som senare fick ekonomipris till Nobels minne) och Cass R. Sunstein. Det handlar bl.a. om att utforma valsituationer som gör det lättare för människor att fatta beslut som är bra för dem. Googla gärna på ”nudging” och titta på bilder!

Snowdens ”working the evolutionary potential of the here and now” kan ses som näraliggande till en annan idé för förändringsarbete som kallas ”appreciative inquiry” – ”AI”. Ursprunget är en artikel från 1987 av David Cooperrider och Suresh Srivastva. Det traditionella förändringsarbetet tenderar utgå från att man identifierar problem i nuläget, letar orsaker till problemen och sedan skapar en plan för att åtgärda problemen. Att arbeta med ”AI” innebär att man istället börjar med att fråga sig vad som är bäst med utgångsläget. Vad i organisationen fungerar redan bra? Utifrån det bygger man vidare för att skapa en vision av hur det skulle kunna bli och vad som behövs för att komma dit. Istället för att fokusera på problem bygger man alltså vidare på det som fungerar bra och det finns många exempel på att metoden kan ge goda resultat. Bl.a. har British Airways använt metoden.

Hollnagel är inne på liknande tankebanor som Snowden när det gäller att inte satsa på de stora förändringsprojekten. Han menar förvisso att det fortfarande kan behövas ”stora planer” för att vägleda den långsiktiga utvecklingen men om ”stora planer” blir ”stora projekt” i komplexa system får vi lätt svårigheter. En svårighet är möjligheten att utvärdera. Stora projekt tar lång tid och eftersom komplexa system ständigt förändras är det svårt att veta om resultaten beror på projektet eller på andra förändringar. Därför menar Hollnagel att planer bör implementeras i små steg med separata delmål. Sådana delprojekt tar kortare tid vilket bl.a. innebär att det inte hinner hända så mycket utan systemet kan betraktas som relativt stabilt och det blir därmed lättare att utvärdera. Sådana utvärderingar blir sedan användbara när nästa steg planeras och även för att kontinuerligt utvärdera och omvärdera ”den stora planen”. Hollnagel pekar dock på att just möjligheten att utvärdera också kan tala emot små projekt som är korta i tid. Förändring kan ta väldigt olika lång tid, särskilt i sociotekniska komplexa system. Är projektet för kort kan utvärderingen missa att en del av förändringen inte hunnit sätta sig och ge resultat – positivt eller negativt.

Framförallt menar dock Hollnagel att vi inte kan använda enkla modeller av våra system som ett sätt att förstå dem. Dessa ”genvägar” fungerar inte utan vi måste förstå att vi behöver lägga mer resurser på att faktiskt förstå våra komplexa system. En orsak till att det inte går att förutse effekter av de åtgärder vi vidtar är att vi vet för lite om våra system. Hollnagel menar att detta delvis går att förbättra, genom att använda modeller som bättre återspeglar verkligheten. En väg framåt är det system han själv utvecklat och som kallas FRAM. Jag går inte in på detaljerna i detta men det handlar om ett sätt att beskriva hur olika funktioner hänger ihop och påverkar varandra. Därmed ökar möjligheterna att faktiskt förstå vilka effekter som kan bli resultatet av våra åtgärder. Det här kan ses som ett sätt att göra klyftan mellan ”work-as-imagined” och ”work-as-done” mindre.

Det finns säkert anledning att återkomma till diskussioner kring komplexa system och till hur vi kan bli bättre på att hantera dem. Just nu väljer jag att avsluta min lilla genomgång och hoppas på att ni vill reflektera och gärna kommentera…

Aviation after COVID – A Brave New World?

The outgoing IATA Director General Alexandre de Juniac has in an interview with the UAE based newspaper “The National” provided some perspective on the ongoing crisis in the aviation industry. The content of the interview presented in the article (link below) reinforced previous views he has expressed but also emphasised some aspects which have not been highlighted in previous ones. Although displaying some optimism, the views provided were cautionary and emphasised the continued problems that the industry can expect even as the way from “rock bottom” up towards an uncertain future has begun. As Mr. Juniac soon steps down in favour of Willie Walsh, previously leading BA and IAG, these views can be seen as part of the list of priority issues that he will hand over to his successor.

Among the views presented in the conversation were many related to continued urgency for the industry as a result of the pandemic. There were calls for increased coordination among countries and their governments in regards to vaccines, “health passports”, continued support to the aviation industry and plans for management of any future disruptive global events. A recognition of the environmental challenges laying ahead for the industry. Some frustration was revealed as Mr. Juniac commented on a lack of government involvement in developing alternatives to the fuels available today: “It is really surprising to see that governments have invested billions and billions on renewable energy everywhere and they are not putting a penny into sustainable aviation fuels”. However, there were not only calls for governments to do more but also an admission that airlines “need to strengthen their balance sheets” as the industry is “too fragile” and that they need to be better prepared for large scale crisis situations. This point is important as the spending in recent years by airlines in favour of shareholders, especially in the U.S, has left many with little sympathy for the dire situation they have experienced during the pandemic.

In regards to the size and competition in the industry, Mr. Juniac’s view is that the current limitations of foreign ownership in many countries, as well as a lack of available funds, will mean that there will only be limited consolidation in the industry the nearest years. This view is reasonable but runs contrary to a fair amount of speculations in the recent year about mergers and acquisitions as many airlines have been pushed towards bankruptcy but saved by government support. It certainly seems reasonable that some stronger players in the industry will see opportunity in this situation and take the chance to buy up some of their competition.

Mr. Juniac did however add that governments who already had, or have taken, ownership of airlines during the crisis will be reluctant to give up their ownership as they already have provided support through the crisis. However, as some airlines were not profitable even before the crisis some governments may leave it to the market to decide their fate or even welcome the opportunity to have new owners take over. He further commented that he does not believe that the airlines will have funds to buy competitors, but this disregards that investors may see benefits in consolidation and provide such funds.

The view presented in this interview was positive but careful and it can be contrasted with others, which have predicted a roaring return for the aviation industry as the pandemic subsides. The complexities of the way out of the pandemic remains difficult to predict but it is difficult to find convincing arguments for why an industry that has been growing – with its ups and downs – for a century would not recover and return to growth. In fact, some of the recover is already on display in the U.S. A friend of mine who is a captain at a regional airline there sent a short text message last week which said: “Just back home after six days on the line. Cabin factor 93%”. Maybe the aviation industry will not return to the same brave world industry it was in 2019, but it is likely to return to a new and rather brave world.

Link to article:
Bailouts to limit airline consolidations over next five years, Iata chief says

Flying in Africa – more expensive than it should be…

The Lund University School of Aviation blog has for years mainly produced content in Swedish, with only a few exceptions. However, due to requests we will from now on aim to write some of our posts in English. This is the first one in what hopefully will be a regular occurrence of blog posts for a wider audience.

Africa is a vast continent with a growing population. Nothing more than these two simple facts should be needed to highlight the importance of air travel for the economic growth of the countries of Africa and the opportunities for their people. The same – a vast continent and growing population – has been said before about Asia, where aviation has indeed played an important role in economic development in recent decades. In the case of Africa, adding the status of infrastructure further demonstrates the need for an effective aviation industry as there are few options for transport for any longer trips. However, in spite of positive stories of development of the industry in Africa, such as the expansion of Ethiopian Airlines to become the leading operator of the continent (link), there are still many obstacles to an industry that can serve the needs of the continent. This blog has regularly reported on the state of the aviation industry in Africa (in previous posts in Swedish, such as link, link and link) as its potential as a growth market for the aviation industry is obvious.

As reported by the website New Era Live (link below), the African Aviation Industry Group (AAIG) recently had an online event focused on reducing the cost of flying in Africa. This with the aim to unleash the potential for aviation to support economic development and integration. The theme of the event was “Achieving Affordable Air Transport across Africa”. The need for this event illustrates the paradox of aviation in Africa – given the cost base and purchasing power of passengers it could be expected to be affordable already, but it is not. This has been brought up before on conferences and by representatives of the industry as well as by industry organisations.

According to an article by Bloomberg (link), “a combination of protectionist legal barriers and regulatory hurdles, mixed with inadequate infrastructure, high taxes, and stubborn nationalism” is behind this situation. Adding to that bureaucracy and corruption and there is no more surprise in regards to the high cost of flying in Africa. In 1999 forty-four African nations agreed to promote competition and remove regulatory barriers, but progress has been slow. There has also been what looks like step backwards, such as seemingly endless support for failing flag carriers (e.g. South African Airways – link), the re-nationalisation of Kenya Airways (link) and the re-launch of a national carrier in Uganda (link). While there may be justifiable arguments for these actions, the large costs involved and the competing priorities for such funds make it difficult to see how such support is a net benefit to the wider population in these countries.

Africa has been transformed by its economic development in recent decades. While remaining challenges should be fully recognised, more people have improved lives and better opportunities than their parents had. Also, many Africans now work abroad, not only in neighbouring countries but also overseas (similar to the development seen in Asia). This is providing injections to the economies of their home countries via remittances. While aviation is just one small part of what can support further positive development in Africa, it is a part that would benefit from the removal of the current set of obstacles for air travel. Hopefully the recent AAIG event can recommit the nations of Africa to facilitate flying and provide their citizens with the opportunities this will bring.

Länk till artikel:
Actions defined for reducing high cost of African aviation

Anders Ellerstrand: Probemlösning Del 3 – Varför komplexa system är annorlunda

I två tidigare avsnitt (länk och länk) har vi tittat på enkla och komplicerade system och den metod vi använder för att lösa problem i dessa system. Vi tittade även på hur vi ofta använder samma metod för komplexa system. Nu ska vi titta på några av skillnaderna mellan enkla eller komplicerade system å ena sidan och komplexa system å andra sidan. Dessa skillnader kan hjälpa oss förstå varför vår metod för problemlösning inte alltid fungerar i komplexa system.

Stabilitet
Vi har tittat på ett enkelt system; en cykel med punktering och ett komplicerat system; en bil med motorproblem. För båda dessa system gäller att de är stabila. Gör vi inget åt problemet så har vi problemet kvar. Vi tittade också på ett komplext system – en flygtrafikledningscentral – där vi fått in rapporter om separationsunderskridande för flygplan under inflygning till en flygplats.
Ett komplext system är inte stabilt på samma sätt. Tänk er t.ex. att vi inte gör något åt vårt problem. De flygledare som arbetar med dessa situationer och kanske varit delaktiga i incidenterna diskuterar med sina kollegor. Alla tycker att incidenterna är olustiga och vill förstå varför de skett så att de kan undgå att de upprepas. Efter ett tag växer det kanske fram en förståelse och ett sätt att undvika problemet. Människor i arbete fungerar så att man ständigt anpassar sitt arbete efter aktuella omständigheter. Det är fullt möjligt att separationsunderskridanden upphör och inte längre återkommer – utan att vi som arbetsledning gjort något. Det finns naturligtvis ett otal andra tänkbara scenarier, där några är mer negativa med ännu fler incidenter. Min poäng här är att ett komplext system är ”levande” och ständigt utvecklas och anpassas. Det är inte stabilt.

Självständighet
Våra enkla och komplicerade system – cykeln och bilen – är stabila även på ett annat sätt. De är självständiga i betydelsen att de sällan påverkas av andra system. Att vi lagar punkteringen får inte någon verkan på bilens motorproblem.
Komplexa system är däremot oftast system bestående av andra system. Dessa olika delsystem är så tätt ihopkopplade att när vi gör ändringar som bara är riktade mot ett delsystem så påverkar vi även andra system. I vår flygtrafikledningscentral är luften vi ansvarar för uppdelad i ett antal sektorer – säg tio olika sektorer. De incidenter vi såg inträffade bara i en av dessa sektorer. Det betyder emellertid inte att de andra sektorerna kommer att vara opåverkade av åtgärder. Vi kan tänka oss att flygledarna väljer ökad försiktighet med ökade marginaler för att undvika nya incidenter. Det kommer att påverka även hur de arbetar mot kringliggande sektorer.
På ett liknande sätt som vårt system består av delsystem är vårt system också del av ett större system och det gränsar till andra delar. Vår central lever inte isolerat utan gränsar till andra luftrum, hanterade av andra centraler varav flera hanteras av andra länder. En förändring i en sektor kan få påverkan i flera andra länder.

Samband mellan orsak och verkan
För våra enkla och komplicerade system finns ett samband mellan orsak och verkan. Genom våra hypoteser och experiment (Plan, Do och Check) kan vi t.ex. fastställa att cykelns punktering berodde på ett hål i slangen och att bilens motorproblem berodde på gamla tändstift.
I vårt komplexa system – flygtrafikledningscentralen – kan vi uppfatta att det finns liknande samband. Målet med incidentutredningen är ofta att finna just orsaken. Utredningen – som ju utgår från en verkan – hittar också ofta en tydlig tidslinje bakåt i tiden tills vi väljer att stanna och peka ut orsaken. I vårt exempel var det en otydlig metodbeskrivning, som gjorde jobbet svårare för flygledarna och ledde till att de underskred separationen. Detta är emellertid något av en illusion.
För cykeln och bilen i våra exempel är sambandet mellan orsak och verkan tydligt även i förväg. Vi kan t.ex. utan tvekan fastslå att om vi får ett hål i slangen kommer vi att få en punktering. Vi vet också att om vi inte byter tändstift med viss regelbundenhet kommer vi förr eller senare att få problem med motorn.
Den möjligheten saknas för komplexa system. I bästa fall hade vi före implementeringen av vår nya metod kunnat peka på en ökad risk för att den skulle kunna missförstås och att en av följderna skulle kunna vara en ökad risk för separationsunderskridanden. Detta är emellertid inte självklara och oundvikliga följder. Det är t.ex. fullt möjligt att flygledarna förstått trots otydlighet eller att de anpassat sitt sätt att arbeta så att inga incidenter skett.
Det är naturligtvis inte så att händelser sker slumpvis i ett komplext system men verkan inte något självklart resultat av en grundläggande orsak. Istället pratar man om ”framväxande effekter” där en mängd faktorer samverkar på ett sätt som inte går att säkert förutspå och skapar effekter som i efterhand kan ses som självklara och baserade på orsaker men som inte var möjliga att säkert förutse i förväg.

Slutresultatet
När vi gör förändringar i enkla och komplicerade system kan vi vara tämligen förvissade om att förändringen är bestående, åtminstone en viss tid. Vårt däck kommer att fungera till vi får en ny skada och vår motor kommer att fungera till tändstiften åter behöver bytas, med reservation för att en bil är tillräckligt komplicerad för att det kan finnas en lång rad andra delar som kan orsaka problem.
När vi förändrar i komplexa system kan vi inte vara lika säkra. Ett förändringsprojekt kan se lyckat ut och utvärderingen kan vara positiv men ytterligare några månader senare kan vi ha en återgång utan uppenbara skäl. Ofta har det med att göra hur människan ständigt anpassar sig – kanske återgår till ett tidigare arbetssätt som upplevdes enklare eller effektivare, eller gör en ny anpassning baserat på en helt annan förändring, men på ett sätt som upplevs som en återgång.
Ett komplext system är aldrig helt stabilt. Det ändras under tiden vi planerar en förändring, under tiden vi genomför en förändring och det ändras efter att vi slutfört en förändring.

Sammanfattning
Även om det finns mer att säga om komplexa system så hoppas jag ändå ha visat varför traditionella metoder för problemlösning som fungerar bra i enkla och komplicerade system inte alltid fungerar i komplexa system. En faktor är att vi inte har stabilitet utan redan medan vi följer upp och analyserar systemet förändras det. Den nya metoden vi infört var inte den enda förändringen i systemet. I ett komplext system sker ständiga förändringar och systemet anpassar sig hela tiden efter dessa. Vilka effekter dessa förändringar och anpassningar får är mycket svåra, kanske omöjliga, att förutse. För en flygtrafikledningscentral är ingen dag helt lik den andra. Flygbolagen ändrar sina destinationer, byter flygplanstyper och ändrar färdplanering. Vädret varierar, med ändrade vindar, åska och isbildning. Flygbolagen ändrar sitt sätt att flyga utifrån förändrat väder. Även på centralen sker förändringar och variationer. Alla flygledare jobbar inte på exakt samma sätt. Flygledare kan bli sjuka så att man får jobba med färre resurser. Förutsättningarna för angränsande centraler förändras också vilket förändrar deras arbetssätt mot vår central o.s.v.

Den självklara frågan är ju hur vi, med dessa svårigheter, alls kan hantera problem i komplexa system. Jag ska visa några olika idéer som finns kring detta – i nästa avsnitt!

Ett amerikanskt flygbolag planerar expansion i Europa

Det låter osannolikt, men det förefaller vara sant. Mesa Airlines, baserat i Phoenix, Arizona, planerar att expandera genom att starta verksamhet i Europa. Det som gör att det låter osannolikt är att Europa redan har en rejält med konkurrens inom det segment av flygindustrin som Mesa finns i, d.v.s. regionalt lågkostnadsflyg. Möjligtvis kan man tänka sig att på grund av COVID har en hel del flygbolag minskat sin kapacitet (färre flygplan, rutter o.s.v.) och att i samband med en snabb återhämtning skulle det kunna finns utrymme för nya flygbolag att ta del av en ökande marknad under tiden som återhämtningen pågår. Det är sajten airlinegeeks.com (ett sajtnamn som bloggen gärna hade tagit först) som rapporterat om detta, liksom en hel del andra sajter för nyheter om flygindustrin.

Det är naturligtvis inte ovanligt att flygbolag har syster- eller dotterbolag i andra länder. Detta är vanligt inom Europa och även mellan regioner finns det exempel på detta, till exempel Air Asias olika bolag i asiatiska länder och den verksamhet som Wizz Air startat i Abu Dhabi. Det är dock ovanligt att detta sker annat än i angränsande geografiska områden och än ovanligare är det att amerikanska flygbolag expanderar på detta sätt på andra kontinenter. Men Mesa har klarat sig väl igenom COVID-krisen och verkar nu ha aptit för nya och större utmaningar.

Mesa är i första hand en regional underleverantör till större flygbolag som American Airlines och United Airlines, genom varumärkena American Eagle och United Express. Flygplansflottan består av 164 flygplan, mestadels Bombardier CRJ900 och Embraer 175. Med över 200 destinationer och mer än 3000 anställda är det en stor organisation för att vara en underleverantör. Historiskt sett har Mesa haft en omgång av omstrukturering under 2010 inför konkurshot efter den finansiella krisen samt väldigt få incidenter och generellt en god status avseende flygsäkerhet.

Expansionen i Europa ska genomföras i samarbete med företaget Gramercy Associates Limited, vilket leds av en tidigare VD från Singaporebaserade Tiger Airways. Avsikten är att det nya Europabaserade flygbolaget ska starta sin verksamhet i slutet av 2021. Det finns ännu inget namn för detta flygbolag. Mesas ordförande och VD Jonathan Ornstein har kommenterat den pågående utvecklingen så här: “We are very excited at the potential to expand our regional business overseas. As Mesa continues to diversify, we are looking forward to working with Gramercy on this new European venture”.

Med detta sagt är det ändå inte lätt att fullt förstå vad som ligger bakom detta initiativ. Att ge sig i kamp med Ryanair, easyJet, Wizz Air o.s.v. låter som en rejäl utmaning. Samtidigt har flygbolag som Norwegian mer eller mindre försvunnit och många andra minska på verksamheten. Det är inte uppenbart vad i Mesas historia och tidigare strategi för framgång i USA som kan ses om en avgörande fördel för den verksamhet de planerar i Europa. Oavsett detta är just det faktum att det är en ovanlig expansion och en ny konkurrent något som gör att Mesas planer för Europa kommer att följas upp här på TFHS-bloggen.

Länk till artikel:
Mesa Airlines Plans European Startup

Elflygplan – vem är ledare och vem följer strömmen?

Oavsett COVID och krisen i flygindustrin på grund av pandemin så fortsätter effekter på miljön att vara den långsiktigt viktigaste frågan för industrin. Bortom tillverkare av flygplans och motorer för flygplan så finns det andra som vill bidra till att hitta lösningar som kan minska utsläppen från flygtransporter. Boeing har gått ut med att de vill att alla deras flygplan ska använda hållbara bränslen från 2030 (länk). Airbus har allt mer fokuserat på vätgas som bränsle för framtida ”Zero emission” flygplan (länk och länk). Motortillverkaren Rolls-Royce är även aktiv inom detta område, med planer både för mer effektiva traditionella motorer och nya elektriska lösningar (länk).

För så stora förändringar som vi talar om här krävs dock inte bara åtgärder just nu av de som i första hand är inblandade i den problematiska situationen. Det är här som forskning och utveckling kommer in. I USA handlar detta föga överraskande om NASA (se länk nedan). Organisationen som är mer känd för forskning och projekt i rymden har traditionellt även varit drivande vad det gäller innovation och utveckling inom flygtransporter på närmare håll. NASA vill vara med och utveckla redskap för design och modellering av flygplan drivna med elkraft. Ett exempel på denna utveckling är flygplanet X-57 Maxwell (länk), vilket genomförde sin första flygning 2020.

En satsning på forskning för hållbar flygtrafik meddelades nyligen även från EU (länk). Projektet kallas “Destination 2050”, vilket refererar till det år då flygtrafik som helhet inte längre ska bidra med CO2 utsläpp. Ett konkret exempel på forskning inom detta område är det flygplan som Rolls-Royce utvecklar tilsammans med Cranfield University i Storbrittannien (se bild ovan). Flygplanets namn är “Spirit of Innovation” och avsikten är att det ska bli det snabbaste elektriskt drivna flygplanet hittills, med en maximal hastighet på straxt under 500 km/h.

Här på bloggen har vi tidigare skrivit om både elektriskt drivna flygplan (länk och länk), miljövänligare bränslen (länk och länk) och andra initiativ för att förvandla flygindustrin från ett hot mot miljön till en industri som är en del av ett hållbart globalt samhälle. Det finns en mängd initiativ och innovation som är på gång, men det är tiden för att hitta fungerande lösningar som gåt att skala upp som är den stora utmaningen. Flygindustrin är väl medveten om detta, vilket manifesteras av kommentarer från den utgående chefen för IATA, Alexandre de Juniac, som nyligen sagt att flygindustrin behöver ta sig an än mer ambitiösa mål än idag avseende miljön, speciellt när det gäller CO2 utsläpp (länk). Ett exempel på detta är att flera betydande flygbolag inom alliansen OneWorld har satt som mål att vara CO2-neutrala 2050. Det finns mycket att göra för att nå mål som dessa, men det senaste årtiondet har sett ett nytt fokus på miljöfrågor för flygindustrin och det finns hopp om att detta ska resultera i lösningar kan leda till en framtid där flygindustrin lägger sitt kolberoende bakom sig.

Länk till artiklar:
NASA wants to play a big part in the development of electric aircraft
EU announces fresh funding for ‘disruptive’ research into clean aircraft

Anders Ellerstrand: Problemlösning Del 2 – Komplexa system

I förra avsnittet (länk) tittade vi på de metoder vi – intuitivt eller inlärt – använder för att lösa problem. Jag använde en cykel och en bil som exempel. I båda fallen noterar vi ett fel, tar fram en plan/hypotes för vad felet beror på (kanske efter att ha rådfrågat någon som kan mer), genomför planen och sedan utvärderar resultatet.

Vi tar nu ännu ett exempel där vi sitter i ledningen för en flygtrafikledningscentral. Det är naturligtvis en välorganiserad arbetsplats med välutbildad personal, avancerad teknik, många specialiserade supportfunktioner och etablerade processer för allehanda åtgärder som kan behöva utföras. Hur det går i verksamheten följs hela tiden upp på olika sätt och ett av dessa är att personalen lämnar in rapporter om avvikelser, en del obligatoriska och andra frivilliga. På sistone har det kommit in ett antal rapporter om att det varit för liten separation mellan ankommande flygplan, till en av de flygplatser som betjänas.

Vi har alltså ett problem att lösa och använder vår ”standardmetod”. Vi utgår från att det finns en orsak till problemen och vi förstår att för att verkligen kunna hitta orsaken behövs expertis. I det här fallet har vi experter som utrett de incidentrapporter som kommit in och i utredningarna finns en analys och förslag till avhjälpande åtgärder.

Det visar det sig att strax innan de nya incidenterna inträffade, implementerades en ny metod för att hantera ankommande trafik till aktuell flygplats. Vår hypotes, baserad på experters uttalande, är att den nya metoden var otydligt beskriven. Flygledarna har missuppfattat den nya metoden, eller haft svårt att tillämpa den och resultatet har blivit ett antal separationsunderskridanden.

Nu har vi en hypotes och kan ta fram vår plan. Den går ut på att revidera, förtydliga och förbättra metoden. Denna kan sedan implementeras och resultatet utvärderas. Förhoppningsvis får vi efter implementeringen inte några nya separationsunderskridande och därmed har vår metod åter visat sig fungera. Vi har löst problemet!

En flygtrafikledning är emellertid inte ett vare sig enkelt eller komplicerat system. Det är istället ett exempel på ett komplext system. Vårt exempel ovan beskriver ju en lyckad problemlösning och vi kan tycka att den bekräftar metodens giltighet. Det finns dock några frågor att ställa; Hittade vi verkligen orsaken? Var det våra åtgärder som löste problemet? Har vi verkligen löst problemet? För att verkligen kunna lösa problem i komplexa system behöver vi förstå mycket mer. I nästa avsnitt dyker vi lite djupare i komplexa system.

Lufthansa – flygbolag, grupp och mysterium

De flesta av oss känner till Lufthansa som Tysklands nationella flygbolag, ett lika starkt flygbolag som varumärke, och många har säkert flugit med dem. Det finns säkert även många som känner till Lufthansa starka position inom den europeiska flygbolagsvärlden och att de genom åren köpt upp eller startat en hel del andra flygbolag inom ramen för “Lufthansa Group” (vid flera tillfällen har det funnits rykten om SAS som en kandidat för uppköp). Det är dock få som känner till hur omfattande och komplex gruppen är och en utläggning om detta kräver långt mer än ett blogginlägg. I detta fall är fokus på gruppens lågprisverksamhet. Det är sajten Cranky Flier som har skrivit om detta (artikel nedan), som ofta på denna sajt dessutom på ett underhållande sätt.

Eurowings är det varumärke som representerar Lufthansas satsning på lågkostnadsområdet inom flygindustrin. Lufthansa självt och dess nätverksbaserade kollegor inom gruppen – Austrian, Brussels och Swiss är mer traditionella flygbolag. Lågprisbolaget Germanwings lades ned förra året, men inom gruppen finns även nischbolaget SunExpress och regionalflygbolagen Lufthansa CityLine och Air Dolomiti (dessa två har dock fått allt mindre uppmärksamhet de senaste åren). Dessutom finns under Swiss ytterligare ett bolag, “Edelweiss”. Detta låter redan något komplicerat men utgör en förenkling efter förändringar i organisationsstrukturen under 2020. Under förra året meddelade Lufthansa att de skulle skapa ett nytt flygbolag för long haul – low cost verksamhet. Kodnamnet var “Ocean” men det har nyligen meddelats att namnet kommer att vara “Eurowings Discover”. Redan här är det något förvirrande när man försöker förstå strategin bakom detta initiativ.

Man kan fråga sig varför Lufthansa Group behöver ett nytt varumärke som dessutom liknar de tidigare. Det har tidigare funnits planer på att öka Eurowings verksamhet inom long haul – low cost sektorn. Men det är här som piloter på Lufthansa förmodligen börjar bli misstänksamma. Det har tidigare funnits konflikter mellan piloter på Lufthansa och företagets ledning avseende lågkostnadsbolag. Piloterna har sett dessa som en trojansk häst för att gradvis överföra verksamhet till mindre välbetalda piloter inom lågprisdelen av Lufthansa Group. Vi har här på bloggen skrivit om detta tidigare (länk) och nu verkar samma ämne aktuellt. Det går inte att säga med säkerhet, men inte bara i denna artikel utan även i andra kommentarer runtom i industrin ses detta senaste initiativ som ännu ett försöka från Lufthansa Groups ledning att ändra kostnadsstrukturen för gruppen.

Oavsett om det nya bolaget “Eurowings Discover” inom Lufthansa Group kommer att bli verklighet eller inte så är planerna ett exempel på hur traditionella flygbolagsgrupper försöker hitta nya vägar att strukturera verksamheten och nå nya kundgrupper. Det förefaller dock finnas fler misslyckade än lyckade exempel på detta, speciellt inom long haul – low cost. Ett exempel var försöket av Air France med varumärket Joon – speciellt anpassat för millenials (länk). Även IAGs varumärke Level har minskat verksamheten under förra året och finns endast kvar med koppling till Iberia. Man kan dock säga att de traditionella varumärken lyckades på ett sätt, även om deras nya long haul – low cost varumärken har haft det svårt så har deras konkurrenter haft det än svårare (t.ex. Norwegian, WOW Air o.s.v.). När trenden för flygindustrin vänder uppåt igen kan vi nog se fram emot nya varumärken startade av både traditionella flygbolag och helt nya organisationer.

Länk till artikel:
Lufthansa’s Confusing Low-Cost Journey Goes In Circles Once Again

Anders Ellerstrand: Problemlösning Del 1 – Enkla och komplicerade system

I några inlägg ska jag försöka tydliggöra begrepp som enkla, komplicerade och komplexa system och hur det har betydelse när vi ska lösa problem och göra förändringar. Det här bygger delvis på Cynefin – ett ramverk skapat av Dave Snowden och något vi tagit upp tidigare här på TFHS-bloggen – Hanterar du organisationsproblem på rätt sätt?. Det bygger också på tankar som Erik Hollnagel för fram i sin senaste bok om ”Synesis” där han bl.a. tar upp idéer om att vi måste förena metoder för att hantera produktivitet, kvalitet, säkerhet (safety) och pålitlighet.

Hollnagel skriver att det finns en mängd olika modeller/metoder för att arbeta med förändring och att flera av dem har stora likheter. En av dessa är det så kallade PDCA-hjulet där bokstäverna står för Plan, Do, Check och Act. Den kan i sin tur anses bygga på den vetenskapliga metoden som beskrevs av Francis Bacon redan 1620 och som bygger på tre steg; formulera en hypotes, gör ett experiment och utvärdera resultatet. Även om vi inte funderat kring dessa och andra modeller så tror jag att vi använder dem rent intuitivt.

Man kan tänka sig att vi ska cykla till affären och handla och upptäcker att cykeln saknar luft i ett däck. Vi funderar på vad orsaken kan vara och tar fram en hypotes (Plan) som kan gå ut på att det är ett hål i slangen som behöver lagas. Vi fortsätter med att sätta planen i verket (experiment/Do) genom att montera av slangen, hitta hålet och laga det. Sedan utvärderar vi resultatet (Check) genom att pumpa däcket och kontrollerar att den behåller trycket. Beroende på utfallet kan vi sedan antingen cykla till affären eller ta fram en ny hypotes/plan.

En cykel är ett enkelt system (se Cynefin). Det kan ses som ett väl avgränsat system (det påverkas inte i hög grad av andra system) och det är ett ordnat system. Det innebär att det finns tydliga samband mellan orsak och verkan. De allra flesta förstår cykelns olika funktioner och när vi får ett problem kan vi kategorisera det och åtgärda det. Som med punkteringen; även om felkällan också skulle kunna vara en trasig ventil. För att åtgärda problem i sådana enkla system finns det välkända, fungerande lösningar. Har vi väl lärt oss dessa kan vi också använda dem.

Man kan sedan tänka sig att vi ska köra till jobbet och har en enkel, flera år gammal bil som vi aldrig ger någon service. Så länge den startar, tar oss till jobbet och klarar besiktningen är vi nöjda. De senaste dagarna har det dock blivit allt svårare att starta bilen och motorn går inte alls så bra som den brukade. För en händig, bilintresserad person kanske en bil fortfarande kan ses som ett enkelt system. För en annan person känns bilen komplicerad och svår att förstå sig på. Gränsen mellan enkla och komplicerade system är inte alltid självklar.

Ett komplicerat system är fortfarande ordnat, med tydliga samband mellan orsak och verkan (se Cynefin) men det är inte lika uppenbart vad problemet beror på. För att kunna ta fram en plan/hypotes för vår trilskande bil behöver vi göra en analys och kanske även tillkalla en expert för att kunna fatta beslut om rätt åtgärd. I ett komplicerat system kan det ibland finnas olika lösningar på problemet. Vår bilintresserade granne kanske undrar om vi bytt tändstift nyligen och vi ser ut som ett levande frågetecken… Grannen förklarar att vi nu har en hypotes och plan och efter att ha inhandlat nya tändstift kan vi sätta planen i verket genom att ersätta gamla tändstift med nya. Utvärderingen är enkel och med lite tur så var detta rätt åtgärd. Bilen startar direkt och motorn spinner som en katt.

Jag tror att vi alla känner igen oss i de här historierna. Ungefär så gör vi med de flesta problem vi ställs inför i livet. Vi lägger märke till ett problem, funderar på möjliga orsaker, rådfrågar kanske någon som kan mer, tar fram en plan, sätter den i verket och hoppas att vi hittat rätt lösning. Vi uppfattar nog att metoden har en allmän giltighet och att det är rätt självklart att vi kan behöva hjälp när det blir komplicerat. Vad händer då när det blir ännu lite mer komplicerat? Fortsättning följer i nästa avsnitt!